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Park Yong-maan, chairman and CEO of Doosan Corp. |
Doosan chief hits out at firms’ branch manager system
Park sets sights on Fortune 200, denies rumors of Bobcat sale
By Kim Jae-kyoung
In the fading aftermath of the global financial crisis,
``globalization'' is again the beating heart of every top domestic
company’s growth agenda. Many Korean firms are rushing abroad to
capitalize on the myriad opportunities in emerging markets.
The move to cross borders is seemingly the logical next step but the
true challenge for Korean players lies in the fact that they are still
gazing inward and have yet to embrace globalization in their management
systems.
In order for Korean companies to make progress in the direction of
globalization, reflection on one key question may be useful. ``Is there a
well thought out globalization strategy in place and the necessary
discipline to implement it successfully?”
The immediate response is probably a big “no” as there are many
fundamental ``Korea specific barriers'' to overcome such as language,
management culture and aptitude toward dealing with diversity. However,
the bigger hurdle is the lack of a globalization strategy and model,
according to Park Yong-maan, chairman and CEO of Doosan Corp., who, over
the past decade, has spearheaded the group’s globalization.
When asked how a Korean firm can turn into a true global player, his
answer was simple but clear. “Stop benchmarking Japanese companies,”
said Park during an exclusive interview with BusinessFocus, a Korea
Times weekly magazine, held at his office in Dongdaemun, Seoul, on Feb.
21.
“Most Korean firms have followed the footsteps of Japanese firms. They
sought exports growth after their products gained competitiveness. At
the beginning of the pursuit of exports, they established trading
companies to facilitate external shipments.
Gradually trading firms lost their roles and they started doing business
abroad by themselves (by setting up a branch),” he said.
“Over the past few decades, Korean firms have made progress in
globalization. Still, most Korean firms maintain a branch manager system
under which they appoint locals as managers to run the branch and its
chain subsidiaries. However, this model won’t work anymore in the
future,” he said.
Park related one interesting episode in India, which well illustrates
the underlying problem plaguing Korean and Japanese firms. “I visited
India six years ago and met with one British gentleman, the chief of a
global head-hunting firm’s Indian office. He told me that a Korean firm
cannot hire any top Indian employees. And the same goes for Japanese
companies as well,” he said.
“I asked for the reason and he replied that the most talented in India
choose a company where they think they can scale the corporate ladder to
reach the top post but you offer only manger-level positions that
should be renewed every four and five years,” he added.
In a comparison, Park said that Doosan is by far the most ahead in terms
of globalization among Korean companies. “Doosan is completely
different from its Korean peers in terms of compensation, promotion and
succession plans. The one who is in charge of all our construction
equipment business lines, including Bobcat, is an Australian, and there
are three foreign CEO-level executives,” he said.
Joining Fortune 200
The 56-year-old, third-generation leader of one of Korea Inc.’s top
conglomerates, said that Doosan will continue to step up efforts to
expand global presence in the years to come.
“In 10 to 20 years, Doosan will most likely have joined the league of
the Fortune 200. We are holding a quarterly portfolio session with a top
management team to identify the third pillar (growth engine),” Park
said.
“We want to become a true global company that happens to originate from
Korea, not a Korean company doing business abroad,” he added.
Regarding the rumor of possible sale of Bobcat, Park neither confirmed
nor denied it, but hinted that the group has no plan to sell the
U.S.-based construction equipment company in the immediate future.
“We can review all the ideas but nothing has yet to be decided. People
say that there is no smoke without fire. However, if you think that way,
there is no company without smoke within our group. Anything is
possible,” he said.
두산 박용만 회장
‘일본 벤치마킹 하던 것을 버려라’
― 박용만 회장 대기업 해외 지점장제도에 일침
― 두산, 10년 안에 Fortune200 합류
― 당분간 Bobcat 매각 계획 없어
글로벌 금융위기의 거친 풍파가 잦아들면서, ‘글로벌라이제이션 (국제화)’은 다시 국내 대기업들의 화두가 되고 있다. 많은 한국 기업들은 신흥국시장의 새로운 기회와 가능성에 투자하고자 해외로 진출하고 있다.
해외시장 개척은 논리적으로 맞는 행보이지만 한국기업들의 진짜 도전은 그들이 국제화에 대해 아직 주시만 하고 있을 뿐 국제화를
내부적 경영시스템에 이입하지 못하고 있다는 사실에 있다. 한국기업들이 국제화에서 성과를 얻으려면 다음 질문에 답하는 것이 도움을 줄
것이다. “과연 국제화 전략이 있으며 이를 성공적으로 실행하기 위한 원칙이 있는가?”
즉각적인 대답은 아마도 “아니요”일 것이다. 왜냐하면 언어, 경영문화, 다양성에 대한 태도 등 여러 가지 면에서 “한국특유의
장벽”이 있기 때문이다. 그러나 과거 10년 간 두산 그룹의 글로벌라이제이션을 이끈 박용만 회장은 근본적인 문제는 “국제화 전략과
모델의 부재”에 있다고 말한다.
어떻게 하면 한국기업이 진정한 글로벌 기업이 될 수 있는가라는 물음에 대한 그의 답은 간결하지만 명료했다. “일본을 벤치마킹하던
것을 버려야 합니다,” 박용만 회장은 2월 21일 서울 동대문구에 있는 자신의 사무실에서 BusinessFocus (Korea
Times weekly magazine)와의 독점 인터뷰를 통해 말했다.
“경로를 보면 똑같습니다. 제품이 경쟁력을 얻으면서 수출 drive를 했고, 수출을 drive하던 초기에 모든 사람들이
global capability를 갖지 못할 때 종합상사라를 통해 수출이 늘었습니다. 그러다 종합상사가 유명 무실해지면서 각각의
회사가 자기 제품, 마켓을 가지고 사업을 시작 했습니다” 라고 말했다.
“그렇게 하여 20, 30년의 시간 동안에 국제화가 많이 되었습니다. 그럼에도 불구하고 전세계 시장의 norm인 지점장제도가
있습니다. 현지에 지점장을 두고 그 밑에 chain회사를 두고, 이것을 따라가면 앞으로 힘들 것 입니다” 라고 말했다.
박용만 회장은 한국과 일본 기업을 괴롭히는 근원적 문제에 대해 인도에서 있었던 에피소드를 들어 설명했다. “내가 6년 전에 인도를
갔습니다. 세계적인 head hunting 회사의 뭄바이 사장이 영국사람이었는데 그를 만나자마자 그가 자기 이름을 소개한 후
대뜸 한 말이 Mr Park I’m sorry to tell you this but I got to tell you what I
got to tell you, I don’t think you can hire any top Indian guy. And by
the way non of the Japanese company as well이였습니다”라고 그가 말했다.
“왜 그러한 가를 물어보았더니 그리고 그가 하는 말이 인도의 정말 top talent들은 회사를 고를 때 그 회사의 사장이나
회장이 되려는 생각으로 들 어 오는데 당신들 회사가 offer하는 value는 4년이나 5년에 한 번씩 바뀌는 manager급
자리에 뒤치닥 거리나 하라는 얘기다”라고 덧붙였다.
반대로 박용만 회장은 두산 그룹이 현재까지 한국기업들 중 가장 국제 화된 기업이라고 말했다. “보상제도, 승진,
succession plan 등 모두 우리 나라 기업들과 틀립니다. Bobcat을 포함해서 비즈니스 전체를 관장하는 사람이
호주사람입니다. 또 사장급 이상의 해외임원이 3명 있습니다” 그가 말했다.
Fortune200을 향하여
박용만 회장은 지점장제도는 product와 technology superiority를 갖춘 일본 기업의 경우에는 core value가 일본에 있는 R&D center와 생산기지에서 나오기 때문에 괜찮다고 설명했다.
“그러나 이 제품이 commoditize되는 순간 일본의 현지에서 globally 운영되는 기업들은 사양화됩니다. 우리나라
기업들은 그 동안 우리나 라 기업들이 제공하는 가치에 비해 가격이 쌌습니다. 그러나 그 시대가 저물어 갑니다. 그런 독보적인
“value proposition”이 중국회사들 때문에 사라져가기 때문입니다. 한국 중심으로 움직이던 시스템이 더 이상 지원을
못하는 시대가 오면은 상당한 위기에 봉착할 것입니다”라고 그가 말했다.
한국을 대표하는 대기업의 3세대 리더인 56살 박용만 회장은 앞으로 수 년간 글로벌 기업으로서의 존재감을 확대하기 위해 지속적인 노력을 할 것이라고 말했다.
“(10년 또는 20년 뒤에 두산은) Fortune 200에 들어가 있겠죠. 저희가 analysis팀을 구성해서 quarterly
analysis를 합니다. Third pillar (새로운 분야)를 찾아내야 될 것 입니다”라고 말했다.
“세계시장에서 사업을 하는 한국 기업이 아니라 “true global company happens to be originated from Korea”가 되는 것이죠”라고 그가 덧붙였다.
Bobcat 매각관련 소문에 관해서 박용만 회장은 우회적으로 부인하면서 당분간 미국의 건설설비회사를 팔 계획이 없다는 점을 넌지시 알렸다.
“무슨 아이디어든 검토 못 하겠습니까. 그러면 아니 땐 굴뚝에 연기 안 납니까 라고 말 할 수 있겠지만, 그렇게 생각하면 우리 회사 중에 연기 안 나는 굴뚝 없습니다. “Anything is possible” 라고 말했다.
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